‘Als het pad je bekend voorkomt, zit je waarschijnlijk op het pad van een ander’. Het is één van de wijsheden van Ronald de Bruin, alumnus van de TU/e en tegenwoordig CEO van COST (European Cooperation in Science and Technology), een intergouvernementele organisatie die pan-Europese kennis- en innovatienetwerken opzet. Bewandel je eigen pad, blijf je ontwikkelen en maak impact. Dat is een van de boodschappen die hij anderen wil meegeven. Zijn eigen pad? Dat bracht hem naar het Europese speelveld, vele inzichten en servant leadership.
Een stapelaar: zo omschrijft hij zichzelf. Ronald de Bruin ging van de havo naar de MTS om een tweejarige verkorte opleiding Elektrotechniek te volgen als opstap naar een studie HTS Elektrotechniek. Daarna, in 1992, koos hij voor de TU/e. Daar deed hij de toen relatief nieuwe verkorte opleiding Techniek en Maatschappij. ‘Geen échte technische studie’, vonden sommigen in die tijd, maar het is juist een opleiding die Ronald in een richting bracht die hem past als een jas.
Breed georiënteerd
“Ik legde op de universiteit een basis in vaardigheden die ik tot op de dag van vandaag nog toepas. Ook leerde ik er een bepaalde manier van denken en analyseren. Vanuit mijn technische core blijf ik altijd verbreding zoeken”, zo vertelt hij. “Na de HTS Elektrotechniek had ik een goede technische basis, maar ik wilde geen techneut worden. Ik was breder georiënteerd. De opleiding Techniek en Maatschappij gaf me de mogelijkheid om te verdiepen op technologisch vlak én meer te leren over zaken als intellectueel eigendomsrecht, sociale psychologie van innovatieprocessen en politieke aspecten van innovatie. De studie richtte zich op het zo goed mogelijk inbedden van technologische ontwikkelingen in de maatschappij. Het was nieuw en multidisciplinair en ik vond het bijzonder interessant. Science is not so much about technology, it’s about people. Dat is nog steeds mijn motto.”
Dynamische universiteit
Op de TU/e is veel veranderd sinds hij er in 1992 begon, merkte Ronald laatst. “Ik was dit jaar op uitnodiging van Robert-Jan Smits (voorzitter van het College van Bestuur van de TU/e) terug op de universiteit. Ik keek mijn ogen uit. Wat een dynamiek en wat een internationale uitstraling. De TU/e past heel goed in het Brainport-ecosysteem, vervult er een belangrijke rol in, creëert waarde. Ik vond het een buitengewoon positieve ervaring.”
Liep er in de tijd van Ronald ‘een verdwaalde Italiaan’ door de gangen van de universiteit, nu is het een internationale mix van studenten, docenten en onderzoekers. Een wereld die Ronald zelf ook graag opzoekt, bleek al snel na zijn studie. Na zijn afstuderen kreeg hij een baan bij een ministerie, dat bezig was met de privatisering van de telecomsector. “Ik zat middenin de actie. Het ging over Europese richtlijnen en standaarden, over technologie. Het sloot perfect aan op mijn opleiding.”
Op zijn plek
Omdat het in die ambtelijke omgeving lang duurde om managementverantwoordelijkheid te krijgen, koos Ronald voor een overstap naar de private sector. Daarna ging hij werken voor een publiek-privaat samenwerkingsplatform (ECP.nl). “Lekker polderen met allerlei partijen, ik zat weer helemaal op mijn plek. Dat multi-actorspel rond verschillende belangen en beleid sloot weer aan op mijn achtergrond.”
Maar toen ‘kwam op een gegeven moment de aap uit de mouw’, vertelt Ronald.: “Ik wilde toch nog promoveren. Dat is gelukt. Ik ben in 2001 naast mijn werk gepromoveerd in Leiden, op het gebied van Recht en Computertechniek.”
Europees agentschap
Tegelijkertijd was Ronald op zijn werk bezig met een publiek-privaat programma op het gebied van cybersecurity, om uitvoering te geven aan het beleid van het ministerie van Economische Zaken. “Dat heeft me een springplank gegeven om vanaf 2005 mee te helpen aan het opzetten van een Europees agentschap op het gebied van cybersecurity (ENISA). Daarvoor ben ik met mijn vrouw en twee hele jonge kinderen verhuisd naar Kreta. Daar heb ik vijf jaar op Europees niveau gedaan waar ik ook in Nederland op nationaal niveau aan gewerkt had. Bijzonder interessant om daar als manager deel van uit te maken op mijn relatief jonge leeftijd van toen 37 jaar.”
Een aantal jaren later kwam een ‘twice in a lifetime opportunity’: nóg een keer een agentschap van nul af aan opzetten. Dit keer ging Ronald aan de slag met een agentschap op het gebied van innovatie, in Budapest; het European Institute of Innovation and Technology (EIT). “Toen de directeur vervroegd weg ging, werd ik gevraagd om de functie waar te nemen. Een enorme uitdaging, er lag veel politieke druk op het slagen van het agentschap. Het was een hele intensieve tijd. Ik heb de functie drie jaar gedaan. En daarna…was er even helemaal niets. De functie die ik elders zou gaan vervullen kwam toch niet vrij en dat gaf mij even tijd om na te denken over de volgende stap.”
Servant leadership
Ronald was inmiddels met zijn gezin verhuisd naar Brussel, waar hij na een tijdje reflecteren op zijn werk en op leiderschap tot inzichten kwam over dat leiderschap. “Management is omgaan met de dingen die je krijgt toebedeeld: tijd, assets, geld, zulke zaken. Maar leiderschap gaat over mensen. Ik heb voor mezelf eens opgeschreven: hoe denk ik nu over leiderschap? Hoe heb ik het zelf gedaan, wat werkt? Ik kwam erachter dat mijn manier van leidinggeven een naam heeft; servant leadership, of dienend leiderschap. Dat vond ik nogal ontbreken bij de Europese instellingen zoals ik die zelf had ervaren. Daar is het vrij hiërarchisch, top down, command and control, efficiency-gedreven. En dat past niet bij een omgeving waar je bouwt, verschillende partijen betrekt en creëert. Ik dacht: dat kan anders. Servant leadership zet juist mensen die betaald worden om te denken in hun kracht. Uiteindelijk werd mijn artikel dat ik aan het schrijven was, een boek dat internationaal uitgegeven is onder de titel ‘Twenty-first Century Leadership for EU Institutions’. Ik heb twaalf ‘EU civil servant leaders’ geïnterviewd over dit onderwerp. Mensen met verschillende functies en nationaliteiten binnen de Europese Commissie, agentschappen, het Europees Parlement, de Europese Raad. Ik kwam erachter dat het in dienend leiderschap altijd gaat om het gemeenschappelijke doel bovenaan zetten, en van daaruit initiatief en verantwoordelijkheid nemen. Cultuurverschillen spelen daarbij geen grote rol. Het gaat om meester worden over je ego; niet je ego achter het stuur zetten, maar zorgen dat je gedreven wordt door een hoger doel. Ik ging workshops en trainingen geven, en draag deze vorm van leiderschap graag uit. Ik pas het nu ook toe in mijn eigen handelen als directeur van COST, de organisatie waar ik nu werk, en geef leiderschapstraining aan jonge onderzoekers die in het COST-programma deelnemen. Ik blijf dus in mijn missie zitten, als practitioner en als trainer.”
COST
COST wordt gefinancierd door de EU. Er werken 70 mensen met 30 verschillende nationaliteiten en 41 landen zijn lid van de intergouvernementele organisatie. “Wat ik daar doe, linkt ook weer terug naar mijn studie op de TU/e. Wat ik daar leerde, het multidisciplinaire werken, doe ik hier elke dag. Mijn investering in die brede studie heeft zich dubbel en dwars terugbetaald. Ik ben met mensen bezig, met businessmodellen, met finance, en EU-beleid. De TU/e heeft me de gereedschappen meegegeven en daar ben ik zelf mee aan de slag gegaan.”
Een blik op de toekomst
Een rijke carrière, blij met de plek waar hij nu zit, ervaring in het Europese speelveld: heeft Ronald nog wensen voor de toekomst? “Ik kijk vanuit mijn authentieke kern vol vertrouwen de toekomst in en zie uit naar een grote nieuwe uitdaging. Ik wil nóg meer impact maken en mezelf blijven doorontwikkelen. Wel in de Europese context, daar voel ik me prettig.”